Vertriebsreporting aufbauen: Das Wochenbild, das Entscheidungen trägt

Die meisten Vertriebsberichte in inhabergeführten Betrieben bestehen aus Umsatz und einem Kommentar dazu. Beides stimmt, und beides kommt zu spät. Der Umsatz im Oktober entscheidet sich im August, als die Angebote rausgingen. Ein Bericht, der etwas auslöst, zeigt deshalb nicht, was gelaufen ist, sondern welche Angebote gerade offen liegen, welche überfällig sind und wer diese Woche telefonieren muss.

Warum der Monatsbericht zu spät kommt

Im Dienstleistungsgeschäft mit erklärungsbedürftigen Angeboten liegen zwischen Versand und Entscheidung oft mehrere Wochen. Der Umsatzbericht zeigt also das Ergebnis von Vorgängen, die du vor zwei Monaten noch beeinflussen konntest. Als Rückschau ist er in Ordnung, als Steuerungsinstrument nutzlos.

Dazu kommt ein zweites Problem: Der Monatsumsatz schwankt bei acht bis fünfzehn Angeboten je Verkäufer so stark, dass einzelne große Aufträge jedes Muster überdecken. Ein guter September sagt dir nicht, ob der Prozess funktioniert. Er sagt dir, dass ein Auftrag reingekommen ist, der vielleicht schon im Juni so gut wie sicher war.

Was du wöchentlich brauchst, sind deshalb Zahlen über den Zustand der offenen Angebote, nicht über abgeschlossene Vorgänge. Die eine Größe ist beeinflussbar, die andere nicht mehr.

Die Frage, die der Bericht beantworten muss

Bevor du Felder definierst, leg die Frage fest, die das Wochenbild beantwortet. Sie lautet: Welche offenen Angebote brauchen diese Woche einen Kontakt oder eine Entscheidung, und von wem?

Alles, was dieser Frage nicht dient, ist Schmuck. Das klingt streng, hält den Bericht aber klein genug, dass er jede Woche entsteht. Vertriebsreportings scheitern selten an fehlenden Zahlen, sondern daran, dass das Erstellen zwei Stunden dauert und deshalb irgendwann ausfällt.

Klär außerdem, für wen der Bericht geschrieben ist. Ein Vertriebsleiter braucht die Vorgänge seiner Leute mit Namen und Datum, weil er am Montag damit arbeitet. Ein Geschäftsführer, der nicht selbst verkauft, braucht die sechs Summen und die Richtung, in die sie sich bewegen. Beides in ein Dokument zu packen, führt zu einem Bericht, den der eine zu grob und der andere zu lang findet. Üblich und ausreichend ist eine Fassung mit Vorgängen für das Vertriebsmeeting und darüber eine Kopfzeile mit den Summen, die der Geschäftsführung genügt.

Sechs Zahlen reichen

Die erste Zahl ist die Menge und das Volumen der offenen Angebote, aufgeteilt nach Verkäufer. Sie beantwortet, wie viel Entscheidungspotenzial im Haus liegt, und sie zeigt, wenn jemand zu viel oder auffällig wenig in der Verfolgung hat.

Die zweite ist die Zahl der Angebote ohne Kontakt in den letzten vierzehn Tagen. Das ist die wichtigste Zahl des ganzen Berichts, weil sie direkt zu einer Handlung führt. Sie sollte klein sein und klein bleiben. Steigt sie über mehrere Wochen, hat die Verfolgung ein Loch, unabhängig davon, wie gut die Abschlussquote aussieht. Welche Felder dafür nötig sind, steht in Überblick über offene Angebote.

Die dritte ist die Decision Rate: der Anteil der verschickten Angebote, die überhaupt zu einer Entscheidung kommen, also zu Auftrag oder Absage. Vorgänge, die im Nichts enden, sind der blinde Fleck jeder Vertriebsstatistik. Sie tauchen in der Abschlussquote nicht auf und kosten trotzdem Angebotszeit und Leadkosten.

Die vierte ist die Zeit vom Versand bis zur Entscheidung. Nimm den Median, nicht den Durchschnitt: Ein einzelnes Großprojekt, das sich neun Monate hinzieht, verschiebt den Mittelwert so weit, dass die Zahl für den Alltag nichts mehr aussagt. Was diese Größe senkt, behandelt Time-to-Decision verkürzen.

Die fünfte ist die Abschlussquote, gerechnet nur auf entschiedene Vorgänge. Wer offene Angebote mitzählt, bekommt eine Quote, die jede Woche sinkt, solange der Vertrieb arbeitet. Das demotiviert und sagt nichts.

Die sechste ist die Verlustgründe der abgeschlossenen Woche, in wenigen Kategorien. Einzeln sind sie Anekdoten, über ein Quartal ergeben sie ein Muster. Wie du sie erfasst, ohne dass am Ende überall „zu teuer“ steht, zeigt Verlustgründe sauber erfassen.

Eine siebte Zahl lohnt sich, wenn ihr Geld für Leads ausgibt: die Leadkosten im Verhältnis zu den Angeboten, die ohne Entscheidung endeten. Wer pro Anfrage einen dreistelligen Betrag bezahlt und jedes vierte Angebot im Nichts verliert, hat ein teureres Problem im Nachfassen als im Marketing. Diese Gegenüberstellung macht den Aufwand für die Verfolgung zum ersten Mal in Euro sichtbar, und sie ist das Argument, mit dem du im Team die Umstellung begründen kannst.

Was draußen bleibt

Aktivitätszahlen gehören nicht hinein. Wie viele Anrufe getätigt und wie viele Mails verschickt wurden, lässt sich leicht erfüllen, ohne dass ein Angebot vorankommt. Sobald jemand daran gemessen wird, steigen die Zahlen und die Abschlüsse bleiben gleich.

Mehrstufige Funnel-Grafiken gehören auch nicht hinein. Ein Trichter mit sieben Phasen sieht aus wie Steuerung, verlangt aber Pflege in sieben Feldern und beantwortet die Frage von oben nicht. Für einen Betrieb mit vier bis acht Angebotsverantwortlichen sind drei Zustände genug: offen, entschieden, abgebrochen.

Prozentgewichtete Prognosen pro Angebot kannst dir ebenfalls sparen. Die 60 Prozent, die ein Verkäufer in ein Feld schreibt, sind sein Bauchgefühl mit Kommastelle. Der Auftragswert und das Datum des letzten Kontakts sagen dir mehr.

Und kumulierte Jahresverläufe gehören in den Monatsbericht, nicht in das Wochenbild. Sie ändern sich zu langsam, um wöchentlich etwas auszulösen.

Zahlen je Verkäufer, ohne Pranger

Die Aufteilung nach Person ist nötig, sonst weißt du nicht, wen du am Montag ansprechen musst. Sie kippt aber schnell in eine Rangliste, und dann bekommst du gepflegte Felder statt echter Informationen.

Zwei Dinge halten das auseinander. Erstens: Vergleich jeden mit seinen eigenen Zahlen der Vorwochen, nicht mit dem Kollegen. Ein Außendienstler mit vier Großprojekten hat naturgemäß andere Werte als einer mit zwanzig Standardangeboten. Zweitens: Sprich im Meeting über überfällige Vorgänge und nicht über Quoten. Ein überfälliges Angebot ist eine Aufgabe, eine schlechte Quote ist ein Urteil.

Ein brauchbarer Nebeneffekt der Aufteilung ist die Last. Wenn ein Verkäufer achtzehn offene Angebote hat und ein anderer sechs, ist das kein Leistungsunterschied, sondern eine Verteilungsfrage. Darüber lässt sich sachlich reden, weil die Zahl niemanden bewertet.

Woher die Zahlen kommen

Die Daten entstehen nicht im Bericht, sondern in der täglichen Arbeit. Deshalb ist die Frage nach der Quelle wichtiger als die Frage nach der Darstellung.

Das ERP oder die Warenwirtschaft kennt jedes Angebot, weil es dort geschrieben wurde. Es kennt aber in den meisten Fällen nicht den Status nach dem Versand und nicht das Datum des letzten Kundenkontakts. Genau diese Lücke beschreibt Angebote aus dem ERP nachfassen.

Ein CRM kann alle sechs Zahlen liefern, wenn es gepflegt wird. Das ist die Bedingung, an der es oft scheitert, und die Folgen dafür sind in Das CRM wird nicht genutzt aufgeschrieben. Ein Bericht aus veralteten Daten ist schlimmer als keiner, weil er Sicherheit vortäuscht.

Eine Tabelle reicht als Quelle, solange die Pflege zuverlässig passiert. Die Grenze liegt dort, wo du das Datum des letzten Kontakts von Hand nachtragen musst. Diese Information veraltet täglich, und sie ist zugleich die Grundlage für die wichtigste Zahl des Berichts.

Zwanzig Minuten, wenn es einmal steht

Der Aufwand entsteht beim Einrichten, nicht beim Erstellen. Richte zwei feste Ansichten auf deiner Angebotsliste ein: eine, die nach Datum des letzten Kontakts sortiert, und eine, die nach Auftragswert sortiert. Mehr brauchst du nicht.

Schreib die sechs Zahlen in dieselbe Vorlage, jede Woche am gleichen Tag zur gleichen Zeit, mit der Vorwoche in der Spalte daneben. Der Vergleich zur Vorwoche ist der Teil, der die Arbeit lohnt, und er funktioniert nur, wenn das Format gleich bleibt. Ein Bericht, der jede Woche anders aussieht, ist nach drei Monaten nicht auswertbar.

Verzichte auf Gestaltung. Eine Seite Text mit Zahlen, verschickt am Freitagmittag oder Montagmorgen, wird gelesen. Ein Dashboard mit sechs Diagrammen wird aufgerufen, wenn jemand Zeit hat, also nie.

Leg außerdem fest, wer den Bericht erstellt. Macht es die Vertriebsleitung selbst, kennt sie die Zahlen, bevor sie im Meeting auftauchen, und das ist der Normalfall in Betrieben dieser Größe. Gibst du die Aufgabe in den Innendienst, braucht derjenige die Befugnis, bei Verkäufern nach einem fehlenden Status zu fragen. Ohne diese Befugnis entsteht ein Bericht mit Lücken, und die Lücken liegen immer bei denselben Leuten.

Wie der Bericht im Meeting landet

Der Bericht geht vor dem Meeting raus, nicht im Meeting. Sonst verbringt die Runde zwanzig Minuten damit, Zahlen vorzulesen, die jeder selbst lesen kann.

Im Meeting selbst gehen ihr nicht die ganze Liste durch, sondern nur zwei Gruppen: die überfälligen Vorgänge und die oberhalb einer Wertgrenze. Bei jedem drei Fragen. Was war der letzte Kontakt? Was ist der nächste Schritt und wann? Und falls seit dem Versand nichts passiert ist: woran liegt das? Den Rahmen dazu beschreibt Angebotsverfolgung systematisch aufsetzen.

Jeder Vorgang verlässt das Meeting mit einem Namen und einem Datum. Ein Bericht, aus dem keine Termine entstehen, ist eine Statistik.

Woran du nach einem Quartal siehst, ob es trägt

Drei Signale zeigen dir, dass der Bericht wirkt und nicht nur existiert. Die Zahl der Angebote ohne Kontakt sinkt und bleibt unten, auch in Wochen mit viel Betrieb. Der Median der Entscheidungsdauer geht zurück, weil früher nachgefasst wird. Und die Verlustgründe werden konkreter, weil die Gespräche stattfinden, in denen Kunden sagen, warum sie sich anders entschieden haben.

Bleiben alle drei gleich, liegt es meist nicht am Bericht, sondern an der Datenquelle darunter. Dann ist der nächste Schritt nicht ein besseres Reporting, sondern eine Angebotsliste, die ohne Nachpflegen aktuell bleibt.