Verlustgründe im Vertrieb sauber erfassen: Von Bauchgefühl zu Muster

Frag in deinem Team nach, warum das letzte große Angebot nicht zum Auftrag wurde. Die Antwort lautet in neun von zehn Fällen „zu teuer“. Das ist bequem für beide Seiten: Der Kunde muss nicht erklären, was ihn wirklich gestört hat, und der Verkäufer muss nichts an seinem Vorgehen ändern, weil der Preis ja nicht in seiner Hand liegt. Erst wenn du Verlustgründe systematisch erfasst, siehst du, was sich hinter dieser Standardantwort verbirgt, und meistens ist es etwas, das du ändern kannst.

Warum „zu teuer“ fast nie stimmt

Der Satz „Wir haben uns für einen anderen Anbieter entschieden, Sie waren zu teuer“ ist ein höflicher Abschluss, kein Befund. Er kostet den Kunden nichts, er stimmt oft teilweise, und er verhindert jede Rückfrage.

Dahinter steckt in der Praxis meist etwas anderes. Der Wettbewerber hat am Tag nach dem Angebot angerufen und ihr nach zwei Wochen. Das Angebot war schwer zu lesen und die Vergleichbarkeit fehlte. Der eigentliche Entscheider hat es nie gesehen, weil der Ansprechpartner es nicht weitergetragen hat. Der Liefertermin passte nicht und niemand hat über eine Alternative gesprochen. Oder das Projekt ist intern verschoben worden und die Absage hat nur den bequemen Weg genommen.

Jeder dieser Gründe führt zu einer anderen Reaktion. Beim Preis müsstest du kalkulieren, beim Timing nachfassen, bei der Lesbarkeit das Angebot umbauen, beim Entscheider früher fragen, wer unterschreibt. Solange alles unter „zu teuer“ läuft, bekommst du immer die eine Antwort, die nichts kostet und nichts verändert.

Der zweite Grund, warum die Standardantwort so stabil ist: Sie kommt oft nicht vom Kunden, sondern vom Verkäufer. Wer eine Absage weitergibt, formuliert sie so, dass sie wenig über die eigene Arbeit sagt. Das ist menschlich und kein Vorwurf, aber es heißt, dass die Verlustgründe in eurer Liste zunächst eine Sammlung von Deutungen sind und keine Auskunft des Kunden. Genau deshalb braucht die Erfassung eine Regel, woher der Grund kommt.

Eine kurze, geschlossene Liste von Gründen

Ein Freitextfeld erzeugt hundert verschiedene Formulierungen und keine Auswertung. Wenn dein Team Verlustgründe frei einträgt, findest du nach einem Quartal „Preis“, „zu teuer“, „Budget“, „Mitbewerber günstiger“ und „Preisniveau“ in derselben Spalte, und auswerten lässt sich das nicht.

Nimm stattdessen eine feste Liste mit höchstens acht Einträgen. Bewährt haben sich: Preis, Leistungsumfang, Timing oder Liefertermin, Wettbewerber gewonnen, Projekt verschoben oder gestoppt, kein Budget freigegeben, falscher Ansprechpartner, keine Reaktion. Der letzte Eintrag ist der wichtigste und fehlt in den meisten Listen.

Acht ist eine Obergrenze, nicht ein Ziel. Jede weitere Kategorie verteilt dieselbe Menge Vorgänge auf mehr Felder und macht das Ergebnis dünner. Wenn euch nach einem Quartal eine Kategorie fehlt, ergänzt sie, aber streicht dafür eine, die niemand benutzt hat. Ein Freitextfeld daneben ist in Ordnung, solange die Auswertung über die Kategorie läuft und nicht über den Text.

Wer den Grund einträgt und wann

Der Grund wird eingetragen, wenn der Vorgang geschlossen wird, und zwar von der Person, die für das Angebot zuständig war. Später erinnert sich niemand mehr, und jemand anderes kann nur raten.

Das setzt voraus, dass Vorgänge überhaupt bewusst geschlossen werden. In vielen Teams stehen Angebote ewig auf offen, bis jemand aufräumt, und dann ist der Grund nicht mehr zu ermitteln. Eine Abbruchregel, nach der ein Angebot ohne Reaktion als verloren gilt, ist deshalb die Voraussetzung für jede Verlustanalyse. Wie du sie mit den übrigen Festlegungen zusammenbringst, steht in Nachfass-Regeln fürs Vertriebsteam, und den Rahmen dazu beschreibt Angebotsverfolgung systematisch aufsetzen.

Zwei Pflichtfelder reichen: die Kategorie und der Auftragswert. Ohne den Wert weißt du nur, wie viele Angebote ihr aus welchem Grund verloren habt, nicht wie viel Umsatz. Das ist ein Unterschied, der die Reihenfolge eurer Maßnahmen umdrehen kann.

Den echten Grund erfährst du nur, wenn du fragst

Die Kategorie ist nur so gut wie die Information, die dahinter steht. Und die bekommt ihr nicht aus dem Bauchgefühl des Verkäufers, sondern aus einem letzten Kontakt mit dem Kunden.

Dieser Kontakt funktioniert am besten, wenn er die Absage akzeptiert, statt sie zu verhandeln. Wer nach einem Nein noch einmal ein Argument bringt, bekommt keine Antwort mehr. Wer schreibt, dass die Entscheidung in Ordnung ist und er für die eigene Angebotserstellung nur wissen möchte, was den Ausschlag gegeben hat, bekommt erstaunlich oft eine ehrliche Antwort. Das Telefon ist dafür besser als die Mail, weil der Kunde dann nicht formulieren muss, was er aufschreiben will. Wie dieser Anruf aufgebaut ist, behandelt Nachfassen per Telefon.

Bei den Vorgängen, die ohne jede Reaktion enden, ist der letzte Kontakt besonders lohnend. Eine knappe Nachricht, die den Vorgang schließt und dem Kunden die Möglichkeit gibt zu widersprechen, bringt noch Antworten, die du sonst nie bekommen hättest. Ein Teil davon sind sogar Aufträge. Welche Formulierungen dafür taugen, steht in Nachfass-E-Mail: Muster und Formulierungen.

Rechne mit Widerstand, und zwar nicht gegen das Feld, sondern gegen den Anruf. Niemand telefoniert gern hinter einer Absage her. Es hilft, den Anruf als Teil des Abschlusses zu definieren und nicht als zusätzliche Aufgabe: Ein Vorgang gilt erst als geschlossen, wenn der letzte Kontakt stattgefunden hat. Außerdem lohnt es, die Anrufe auf die größeren Vorgänge zu beschränken. Bei einem Angebot über 800 Euro reicht die Kategorie aus dem Bauchgefühl, bei einem über 40.000 Euro nicht.

Was nach einem Quartal sichtbar wird

Mit dreißig oder vierzig geschlossenen Vorgängen bekommst du eine Verteilung, die zwar nicht statistisch belastbar ist, dir aber zeigt, wo du hinsehen musst. Sieh dir dabei immer beides an: die Anzahl und die Summe der Auftragswerte je Kategorie.

Zwei Vergleiche lohnen besonders. Der erste ist die Verteilung über die Verkäufer. Wenn ein Kollege doppelt so viele Verluste mit dem Grund „keine Reaktion“ hat wie die übrigen, ist das kein Preisthema, sondern ein Nachfassthema, und du kannst es im Einzelgespräch klären. Der zweite ist die Verteilung über die Angebotsgröße. Häufen sich die Verluste in einer Wertklasse, stimmt dort entweder die Kalkulation nicht oder der Entscheidungsweg ist länger, als euer Prozess annimmt.

Rechne einmal zusammen, was in der Kategorie „keine Reaktion“ an Auftragswert steckt, und stell es neben das, was ihr im gleichen Zeitraum für Leads ausgegeben habt. In den meisten Betrieben ist das die unangenehmste Zahl des Quartals, und sie bewegt Budgets schneller als jede Diskussion über Nachfassdisziplin.

Die Vorgänge ohne Grund sind die aufschlussreichsten

Nach dem ersten Quartal wirst du eine Kategorie finden, die unerwartet groß ist: Vorgänge, bei denen niemand weiß, was passiert ist. Das ist kein Erfassungsfehler, sondern das genaue Bild eures Prozesses nach dem Versand.

Ein Anteil von einem Fünftel bis zu einem Drittel ist am Anfang normal. Diese Vorgänge sind nicht an der Erfassung gescheitert, sondern daran, dass der letzte Kontakt nie stattgefunden hat. Wenn dieser Anteil über die Quartale sinkt, arbeitet euer Angebotsprozess besser, und zwar unabhängig von der Abschlussquote. Wie lange eure Angebote dabei im Schnitt liegen, bis sie überhaupt entschieden werden, behandelt Time-to-Decision verkürzen.

Pass dabei auf, aus einer kleinen Zahl keine große Erkenntnis zu machen. Bei vierzig Vorgängen und acht Kategorien liegen in manchen Feldern zwei oder drei Fälle, und ein einzelner verlorener Großauftrag kippt die Rangfolge nach Auftragswert. Sieh dir die Verteilung deshalb über mehrere Quartale an und behandle einzelne Ausschläge als Hinweis, dem du nachgehst, nicht als Befund, auf den du einen Prozess umbaust.

Was du mit dem Muster machst

Die Erfassung ist nur dann sinnvoll, wenn aus ihr eine Entscheidung folgt. Nimm pro Quartal die größte Kategorie nach Auftragswert und leite daraus genau eine Maßnahme ab. Eine, nicht fünf.

Steht Timing oben, verschiebst du den ersten Nachfasskontakt nach vorn. Steht der Leistungsumfang oben, baust du das Angebot um, meist in Richtung Varianten statt eines einzigen Preises. Steht der falsche Ansprechpartner oben, kommt die Frage nach dem Entscheider ins Erstgespräch. Steht „keine Reaktion“ oben, fehlt euch kein Argument, sondern ein Rhythmus.

Die verlorenen Vorgänge selbst bleiben dabei ein Bestand, mit dem du arbeiten kannst. Ein Teil der Absagen war eine Absage auf Zeit, weil das Projekt verschoben wurde oder das Budget erst im nächsten Jahr kam. Genau dafür brauchst du die Kategorie: Sie sagt dir, welche Vorgänge in sechs Monaten einen neuen Anlauf wert sind. Wie du diesen Bestand angehst, steht in verlorene Angebote reaktivieren. Und ob die Erfassung im CRM überhaupt stattfindet, hängt an der Frage, die Das CRM wird nicht genutzt behandelt.