Time-to-Decision: Wie lange deine Angebote wirklich liegen

Die meisten Vertriebsteams kennen ihre Abschlussquote und wissen nicht, wie lange ihre Angebote beim Kunden liegen. Dabei ist die zweite Zahl die, die sich schneller bewegen lässt. Time-to-Decision misst die Zeit zwischen dem Versand eines Angebots und einer klaren Antwort, und sie sagt über euren Vertrieb oft mehr als die Quote.

Was die Kennzahl misst

Time-to-Decision ist die Zahl der Tage zwischen dem Versand eines Angebots und dem Tag, an dem der Kunde entschieden hat. Entschieden heißt Auftrag oder Ablehnung. Ein „wir melden uns“ ist keine Entscheidung, und genau diese Unterscheidung macht die Zahl brauchbar.

Wichtig ist die Abgrenzung nach vorn: Gemessen wird nicht, wie lange ihr für das Angebot gebraucht habt, sondern wie lange es danach steht. Die Zeit zwischen Anfrage und Versand ist eine eigene Zahl, und sie hat eigene Ursachen. Was in dieser Phase zählt, steht in Angebotsanfrage beantworten.

Nimm den Median, nicht den Mittelwert. Ein einzelner Großauftrag, der neun Monate durch ein Gremium läuft, verschiebt den Durchschnitt nach oben und sagt über euren Alltag nichts. Der Median zeigt den typischen Vorgang, und den willst du steuern.

Warum die Abschlussquote allein in die Irre führt

Die Abschlussquote beantwortet, wie viele Angebote zum Auftrag wurden. Sie beantwortet nicht, wann. Zwei Teams mit derselben Quote können völlig verschieden arbeiten: Das eine bringt Entscheidungen in zehn Tagen, das andere in zehn Wochen, bei gleichem Ergebnis und doppelt gebundener Kapazität.

Dazu kommt ein Rechenproblem. Die Quote ist erst vollständig, wenn alle Vorgänge entschieden sind. Solange ein Drittel offen ist, rechnest du mit einem unfertigen Nenner, und deshalb sieht die Quote mitten im Quartal regelmäßig besser aus als am Ende. Die Time-to-Decision hat dieses Problem nicht, weil sie pro Vorgang zählt.

Und sie zeigt etwas, das die Quote verdeckt: Je länger ein Angebot liegt, desto seltener wird daraus ein Auftrag. Der Bedarf verschiebt sich, das Budget wandert in ein anderes Projekt, ein Wettbewerber liefert früher. Ein Angebot, das acht Wochen ohne Kontakt daliegt, ist in den meisten Fällen schon verloren, nur noch nicht abgeschrieben.

So kommst du an die Zahl, ohne ein Projekt daraus zu machen

Du brauchst keine neue Software. Zieh aus dem System, in dem die Angebote entstehen, eine Liste der letzten sechs bis zwölf Monate mit Angebotsnummer, Kunde, Wert und Versanddatum. Ergänze zwei Spalten: das Datum der Entscheidung und das Ergebnis.

Dann rechne pro Zeile die Tage zwischen beiden Daten, sortiere die Spalte und nimm den Wert in der Mitte. Das ist dein Median. Ein Nachmittag und eine Tabelle reichen für den ersten Durchgang.

Dabei fällt sofort ein Problem auf: Bei einem Teil der Vorgänge gibt es kein Entscheidungsdatum, weil nie eine Antwort kam. Diese Zeilen gehören nicht in den Median, sondern in eine eigene Zahl, und die ist meist der eigentliche Befund. Wie du diesen Bestand sichtbar machst, steht in Überblick über offene Angebote.

Eine Frage musst du vorher entscheiden: Was gilt als Entscheidungsdatum, wenn der Kunde nie ausdrücklich ablehnt? Das ist der häufigste Fall. Bewährt hat sich eine feste Regel, etwa der Tag des letzten Kontaktversuchs plus eine im Team abgestimmte Frist. Welche Frist ihr nehmt, ist zweitrangig, solange sie für alle gleich gilt und niemand sie pro Vorgang neu auslegt.

Wer eine Vergleichsgröße braucht: Der erste gemessene Wert ist die Vergleichsgröße. Branchenzahlen helfen hier wenig, weil Angebotsumfang und Entscheidungsweg zu unterschiedlich sind. Interessant ist die Entwicklung über die nächsten zwei Quartale.

Was die Verteilung zeigt und der Median nicht

Der Median ist eine Zahl, die Verteilung ist die Diagnose. Teile die entschiedenen Vorgänge in drei Gruppen: unter einer Woche, eine bis vier Wochen, über vier Wochen. Dann wird sichtbar, wo die Zeit verloren geht.

Liegt ein großer Block über vier Wochen, prüf diese Vorgänge einzeln auf einen gemeinsamen Grund. Häufig fehlt dort derselbe Schritt, etwa ein Gespräch vor dem Versand oder eine Klärung, wer beim Kunden überhaupt unterschreibt.

Der zweite Schnitt ist nach Verkäufer. Die Unterschiede zeigen sich selten bei der Quote und fast immer bei der Zeit. Wer beim Versand gleich einen Rückmeldetermin vereinbart, hat kürzere Liegezeiten als jemand, der auf Rückmeldung wartet. Das ist ein Gespräch wert, und zwar in beide Richtungen: Der Schnellste im Team macht meist etwas konkret anders, nicht einfach mehr.

Beim Lesen der Verteilung lohnt ein Blick auf den Kalender. Angebote, die kurz vor Betriebsferien, Jahreswechsel oder einer Messe rausgehen, liegen länger, ohne dass am Prozess etwas falsch ist. Wer solche Zeiträume nicht herausrechnet, hält eine saisonale Delle für ein Problem und ändert Dinge, die funktioniert haben.

Der dritte Schnitt ist nach Angebotswert. Dass große Angebote länger brauchen, ist normal, dort entscheiden mehr Leute mit. Wenn aber kleine Angebote genauso lange liegen, liegt es nicht am Entscheidungsweg beim Kunden, sondern am Nachfassen bei euch.

Die Hebel, die messbar wirken

Der erste Hebel liegt vor dem Versand. Klärt im letzten Gespräch drei Dinge: wer entscheidet mit, bis wann soll entschieden sein, was fehlt dafür noch. Ein Angebot, das ohne diese Antworten rausgeht, startet blind.

Der zweite ist der Versand selbst. Statt „melden Sie sich bei Fragen“ ein konkretes Datum für die Rückmeldung, abgestimmt, nicht gesetzt. Das kostet einen Satz und ist bei den meisten Teams der größte Einzeleffekt, weil danach beide Seiten wissen, wann der nächste Kontakt fällig ist.

Der dritte ist der Zeitpunkt des ersten Nachfassens. Zu früh wirkt gedrängt, zu spät verliert den Vorgang. Welche Abstände sinnvoll sind, behandelt Wie oft sollte man nachfassen?, Formulierungen liefert Nachfass-E-Mail: Muster und Formulierungen.

Dazwischen liegt ein Hebel, der oft übersehen wird: das Angebot erklären statt nur verschicken. Ein kurzer Termin, in dem euer Verkäufer die Positionen durchgeht, nimmt die Rückfragen vorweg, die den Vorgang sonst wochenlang bremsen. Bei erklärungsbedürftigen Angeboten verkürzt das die Liegezeit deutlicher als jede weitere Mail danach. Wann der Anruf besser ist als die nächste Nachricht, behandelt Nachfassen per Telefon.

Der vierte ist die Zuständigkeit im Team. Solange nicht pro Vorgang ein Name und ein nächster Schritt mit Datum stehen, fällt das Nachfassen auf die Woche zurück, in der gerade Luft ist. Den Aufbau dafür beschreibt Angebotsverfolgung systematisch aufsetzen.

Der fünfte ist das Schließen. Ein Vorgang, bei dem nach mehreren Kontakten nichts kommt, gehört aus der aktiven Liste, sonst verfälscht er jede Auswertung und bindet Aufmerksamkeit. Was mit diesen Vorgängen später noch geht, steht in Verlorene Angebote reaktivieren. Wie der Ablauf in einem Geschäft mit teuren Leads aussieht, zeigt Photovoltaik-Angebote nachfassen.

Decision Rate daneben lesen

Die Time-to-Decision allein lässt sich schönen: Wer nur die schnellen Vorgänge zählt und den Rest unentschieden liegen lässt, bekommt einen guten Median und ein schlechtes Ergebnis. Deshalb gehört die Decision Rate daneben, also der Anteil der Angebote, bei denen überhaupt eine Entscheidung vorliegt.

Beide Zahlen zusammen sind eindeutig. Kurze Zeit und hohe Decision Rate heißt, der Prozess greift. Kurze Zeit und niedrige Decision Rate heißt, ihr messt die einfachen Fälle und der Rest versickert. Lange Zeit und hohe Decision Rate heißt, am Ende kommt eine Antwort, es dauert nur zu lange und bindet Kapazität.

Wenn ihr Leads einkauft, lohnt eine dritte Rechnung: Stell den Wert der ungeklärten Angebote dem Leadbudget desselben Zeitraums gegenüber. In Betrieben, die über Portale oder Kampagnen einkaufen, steht in den liegengebliebenen Vorgängen regelmäßig mehr Geld als im gesamten Marketingbudget. Das ist das Argument, mit dem sich ein Nachfassprozess intern leichter durchsetzen lässt als mit jedem Hinweis auf Disziplin.

Was sich im Vertriebsmeeting ändert

Mit der Zahl verschiebt sich die Frage. Statt „wie sieht es bei dir aus“ geht ihr die offenen Vorgänge nach Liegezeit sortiert durch, die ältesten zuerst, und stellt pro Vorgang zwei Fragen: Wann war der letzte Kontakt, und was ist der nächste Schritt mit Datum? Das Meeting wird dadurch kürzer, nicht länger.

Rechne mit Widerstand im ersten Durchgang. Eine Liegezeit macht sichtbar, was lange gelegen hat, und das liest sich zunächst wie eine Bewertung der Verkäufer. Hilfreich ist, die Zahl beim Start ausdrücklich als Prozesskennzahl zu behandeln und erst nach zwei bis drei Monaten einzelne Vorgänge zu besprechen. Bis dahin hat sich der Bestand ohnehin sortiert.

Der Rest ist unspektakulär: früher nachfassen, klarer terminieren, konsequenter schließen. Wenn trotz Terminen nichts zurückkommt, hilft Kunde antwortet nicht auf Angebot, und für die ersten Mails gibt es einen Nachfass-E-Mail-Generator.