Angebotsverfolgung: So verliert dein Team kein Angebot mehr

Frag deine Verkäufer morgen früh, welches ihrer offenen Angebote am längsten ohne Reaktion ist. Die meisten müssen erst nachsehen, manche finden es gar nicht. Genau dort entsteht der Verlust, den keine Statistik ausweist: Angebote, die niemand mehr angefasst hat, bis der Kunde sich anderswo entschieden hat. Angebotsverfolgung ist der Teil des Vertriebsprozesses, der nach dem Versand anfängt, und in den meisten Betrieben ist er der am schlechtesten organisierte.

Was Angebotsverfolgung ist und was nicht

Die Angebotserstellung ist meist gut geregelt. Es gibt Vorlagen, Kalkulationsschemata, vielleicht ein ERP, das die Positionen zieht. Der Prozess endet mit dem Versand, und danach beginnt ein Bereich, für den es oft keine Regeln gibt.

Angebotsverfolgung heißt: Jedes verschickte Angebot hat einen Status, einen Verantwortlichen und einen nächsten Schritt mit Datum, bis es entschieden ist. Entschieden bedeutet Auftrag oder Absage, nicht Funkstille. Ein Angebot, das seit sechs Wochen im Nichts hängt, ist kein offener Vorgang, sondern ein ungeklärter.

Der Unterschied zum Nachfassen einer einzelnen Mail ist der Systemgedanke. Nachfassen ist die Handlung, Angebotsverfolgung der Rahmen, der dafür sorgt, dass sie stattfindet, auch wenn der zuständige Verkäufer gerade drei Baustellentermine hat. Wie die einzelne Nachfassmail aussieht, steht in Nachfass-E-Mail: Muster und Formulierungen.

Warum es im Team schwerer ist als allein

Ein einzelner Verkäufer mit fünfzehn offenen Angeboten hat sie irgendwie im Kopf. Ab vier Verkäufern gilt das nicht mehr, und zwar aus vier Gründen gleichzeitig.

Erstens ist der Status nur in einem Kopf. Ob der Kunde letzte Woche angerufen hat und um Bedenkzeit bat, weiß der Kollege, der das Gespräch geführt hat. Fällt er aus, ist die Information weg.

Zweitens verschiebt sich die Verantwortung. Hat der Innendienst das Angebot geschrieben und der Außendienst den Kunden, fühlt sich am Ende niemand zuständig für die Frage, ob schon nachgefasst wurde.

Drittens ist Nachfassen unangenehm und steht in keinem Kalender. Es hat keine Deadline, keinen Termin und keinen Kunden, der drängelt. Deshalb ist es die Aufgabe, die als Erste liegen bleibt, wenn die Woche voll wird.

Viertens fehlt die Rückmeldung. Wer ein Angebot nicht nachfasst, merkt nicht, was er verloren hat. Der Auftrag geht woanders hin, und im eigenen System steht der Vorgang einfach weiter auf offen.

Die vier Bausteine

Ein belastbares System braucht vier Dinge. Fehlt eines, bricht es im Alltag zusammen.

Der erste Baustein ist eine vollständige Liste aller offenen Angebote, die alle im Team sehen. Vollständig heißt: kein Angebot verlässt das Haus, ohne dort aufzutauchen. Was in dieser Liste stehen muss und wie du sie bei größeren Mengen sortierst, steht in Überblick über offene Angebote.

Der zweite ist eine eindeutige Zuständigkeit je Angebot. Eine Person, namentlich, nicht eine Abteilung. Sie entscheidet, wann nachgefasst wird, und sie ist die Person, die im Meeting gefragt wird.

Der dritte ist ein fester Rhythmus, an dem nicht jedes Mal neu entschieden wird. Dazu gleich mehr.

Der vierte ist eine Eskalation. Wenn ein Angebot über einem bestimmten Wert nach einer festgelegten Zeit ohne Reaktion ist, geht es an die Vertriebsleitung. Nicht als Vorwurf, sondern weil es dann einen Anruf von jemand anderem braucht oder die Entscheidung, den Vorgang zu schließen.

Ein fünfter Punkt gehört dazu, sobald Innendienst und Außendienst zusammenarbeiten: ein klarer Übergabepunkt. Wer das Angebot rausschickt, ist nicht automatisch der, der es verfolgt. Legt fest, ob die Verantwortung mit dem Versand wechselt oder beim Ersteller bleibt, und haltet es im Vorgang fest. Ohne diese Festlegung entsteht die Konstellation, in der beide denken, der andere kümmert sich, und das Angebot vier Wochen liegt.

Den Rhythmus festlegen

Der häufigste Fehler ist ein Rhythmus für alles. Ein Angebot über 800 Euro für eine Wartung braucht einen anderen Takt als eines über 60.000 Euro für eine Anlage mit drei Entscheidern.

Praktisch bewährt hat sich eine Staffelung nach Auftragswert und Entscheidungsweg. Kleine, einfache Angebote bekommen einen kurzen Takt und wenige Kontakte: Eingangsbestätigung, ein Nachfassen nach wenigen Tagen, ein zweites nach gut einer Woche, dann eine Entscheidung über den Vorgang. Große Angebote mit mehreren Beteiligten laufen über Wochen und brauchen weniger Kontakte, dafür substanziellere: ein Angebot wird besprochen, nicht erinnert.

Was in jedem Takt gleich bleibt: Der erste Kontakt kommt früh, meist deutlich früher, als Verkäufer von sich aus tun würden. Wer zwei Wochen wartet, spricht mit einem Kunden, der das Angebot schon halb vergessen hat. Welche Abstände sich sonst bewährt haben, steht in Wie oft sollte man nachfassen?, und wann der Anruf mehr bringt als die Mail, in Nachfassen per Telefon.

Wichtig ist, den Takt einmal festzulegen und dann nicht jedes Mal zu diskutieren. Ein mittelmäßiger Rhythmus, den alle einhalten, schlägt den perfekten, über den jeder selbst entscheidet.

Zum Rhythmus gehört auch ein Ende. Ohne festgelegte Abbruchregel sammeln sich Angebote an, die seit Monaten offen stehen und die niemand mehr anfasst. Setzt eine Grenze, nach der ein Vorgang als verloren gilt, wenn keine Reaktion kam, und schließt ihn dann bewusst mit einem letzten Kontakt. Dieser letzte Kontakt bringt erfahrungsgemäß noch Antworten, weil er dem Kunden eine einfache Möglichkeit gibt, ehrlich zu sein. Ein sauber geschlossener Vorgang ist außerdem die Voraussetzung dafür, dass eure Zahlen stimmen: Angebote, die ewig auf offen stehen, verfälschen jede Auswertung.

Was ins wöchentliche Meeting gehört

Die Angebotsverfolgung braucht einen festen Platz in der Woche, sonst findet sie nicht statt. Fünfzehn Minuten im ohnehin stattfindenden Vertriebsmeeting reichen, wenn ihr die richtigen Angebote anschaut. Ein eigener Termin dafür ist unnötig und wird als Erster abgesagt, sobald es eng wird.

Geht nicht die ganze Liste durch. Nehmt nur die Angebote, bei denen der nächste Schritt überfällig ist, und die, die über einer bestimmten Wertgrenze liegen. Bei jedem davon genau drei Fragen: Was war der letzte Kontakt? Was ist der nächste Schritt und wann? Und wenn seit dem Versand nichts passiert ist: woran liegt das?

Die dritte Frage ist die unangenehme und die wichtigste. Sie deckt auf, ob ein Angebot nur liegt, weil niemand Zeit hatte, oder weil der Verkäufer ahnt, dass es ohnehin nichts wird. Beides braucht eine Entscheidung, nur eine unterschiedliche.

Wie du es einführst, ohne dass es nach Kontrolle aussieht

Der Widerstand kommt selten gegen die Sache, sondern gegen das Gefühl, überwacht zu werden. Ein Verkäufer, der eine neue Liste pflegen soll, fragt sich zuerst, wer da mitliest und was daraus folgt.

Am besten funktioniert es, wenn die Liste zuerst dem Team nützt und erst danach der Auswertung. Sag offen, wofür sie da ist: damit kein Angebot verloren geht und damit niemand im Urlaub seines Kollegen raten muss, was mit einem Vorgang war. Wer sie als Leistungsmessung einführt, bekommt gepflegte Felder und trotzdem keine echten Informationen.

Zweitens: Fang mit dem Minimum an. Fünf Felder pro Angebot, nicht zwanzig. Jedes zusätzliche Pflichtfeld senkt die Wahrscheinlichkeit, dass die Liste aktuell bleibt. Ergänzen kannst du später, wenn der Ablauf sitzt.

Drittens: Mach den Nutzen früh sichtbar. Wenn im ersten Meeting nach der Umstellung zwei liegengebliebene Angebote auffallen und eines davon noch zum Auftrag wird, hat sich die Diskussion erledigt. Solche Fälle solltest du ansprechen, und zwar als Erfolg des Systems, nicht als Versäumnis des Verkäufers, der es hat liegen lassen.

Und viertens: Geh selbst voran. Wenn die Vertriebsleitung im Meeting als Erste sagt, welcher eigene Vorgang überfällig ist, nimmt das der Sache die Schärfe.

Womit ihr das führt

Die Liste kann in einer Tabelle liegen, im CRM, im ERP oder in einem spezialisierten Werkzeug. Entscheidend ist nicht das System, sondern ob es drei Dinge kann: den Status je Angebot zeigen, den nächsten Schritt mit Datum halten und sichtbar machen, was überfällig ist.

Eine Tabelle schafft das bei überschaubaren Mengen, solange jemand sie pflegt. Die Grenze liegt dort, wo die Pflege selbst zur Arbeit wird und die Tabelle anfängt, veraltet zu sein.

Das ERP erstellt zwar Angebote, verfolgt sie aber meist nicht. Es weiß, dass ein Angebot existiert, nicht, dass seit zwölf Tagen niemand mehr mit dem Kunden gesprochen hat. Diese Lücke zwischen Erstellung und Entscheidung ist der Punkt, an dem die meisten Betriebe etwas ergänzen müssen.

Ein CRM kann es, wenn es gepflegt wird. Genau daran scheitert es oft: Das System ist gekauft, die Einträge sind zwei Wochen alt, und die Liste der offenen Angebote stimmt nicht mehr. Ein Überblick, dem das Team nicht traut, wird nicht benutzt. Wie du dein CRM zur Alternative machst, die tatsächlich genutzt wird, behandelt CRM-Alternativen im Vergleich.

Die drei Zahlen, an denen du siehst, ob es wirkt

Angebotsverfolgung lässt sich messen, und zwar mit wenig Aufwand.

Die erste Zahl ist die Zahl der offenen Angebote ohne Kontakt in den letzten vierzehn Tagen. Sie sollte klein sein und bleiben. Steigt sie, hat das System ein Loch.

Die zweite ist die Zeit vom Versand bis zur Entscheidung, gemittelt über die abgeschlossenen Vorgänge. Sie sagt dir, wie lange Kapital und Aufmerksamkeit in einem Vorgang gebunden sind, und sie sinkt messbar, wenn früher nachgefasst wird.

Die dritte ist der Anteil der Angebote, die überhaupt zu einer Entscheidung kommen, also nicht im Nichts enden. Diese Quote ist die ehrlichste Kennzahl des Angebotsprozesses, weil sie nicht misst, wie gut ihr verkauft, sondern ob ihr den Vorgang zu Ende führt.

Alle drei Zahlen brauchen keine Vorarbeit außer einer gepflegten Liste. Wenn du sie einmal im Monat ansiehst, merkst du innerhalb eines Quartals, ob die Umstellung trägt. Was du tust, wenn ein Kunde trotz allem nicht reagiert, steht in Kunde antwortet nicht auf Angebot, und eine passende Mail baut dir der Nachfass-E-Mail-Generator.